Метод кнута – Кнут и пряник, метод наград и наказаний

Кнут и пряник, метод наград и наказаний

Строго говоря, «кнут и пряник» — не совсем тоже, что «награды и наказания». Под кнутом обычно понимается наказание открытое и больное, хотя наказания бывают и скрытые, и совсем не больные, а скорее дружные и веселые. Формулировка «награды и наказания» звучит мягче и воспринимается достаточно положительно, в то время как жесткая формулировка «кнут и пряник» вызывает достаточно негативные ассоциации.

В любом случае, пряник вызывает интерес.

Соответственно, «пряник» — это организация ситуации, в которой последствия нужных нам действий видятся для человека выгодными, вкусными, привлекательными. Дадут деньги, власть, комфорт, свежие и яркие переживания, ощущение значимости, близости или переживание привлекательной личностной роли. Спросите себя, чего вам еще хочется, и продолжите список!

Кнут делать заставляет.

Соответственно, «кнут» (страх, боль и прочее давление) — это организация ситуации (в коммуникации — предъявление требований, уколы, угрозы и пр.), когда ненужные нам действия повлекут за собой очевидные неприятные последствия для того, кто их совершил. Лишат его денег, престижа, функционала, любимой, банки пива — в разное время у каждого свое больное место.

Кнут как форма давления используется исключительно часто, но далеко не всегда открыто. Фредерик Перлз исключительно удачно основные виды давления обозначил двумя образами: «собака сверху» и «собака снизу». «Собака сверху» (громкий лай и рычание) — это давление открытое: ругань, требования и угрозы, давление «снаружи». А вот «собака снизу» — это манипулятивный подход, когда давление идет скрытое, неявное (как, например, мольба и жалобный скулеж), и человека заставляют «изнутри».

По принципу: «Тебя же просят по-хорошему, а если не поможешь, то всю жизнь будешь чувствовать себя последней мерзкой сволочью. Поможешь, да?».

Мотивировать можно и кнутом, и пряником, но обычно пряник лучше ориентирует, кнут легче понимается.


Пряник лучше ориентирует, кнут легче понимается


Кнут (негативное подкрепление или наказание) может прекратить ненужное поведение, но не учит искать и думать, рождает злость, усталость и разрушает контакт. Это только забор, но не дорога. Дорога всегда прокладывается пряником (вознаграждением или позитивным подкреплением), и обычно это куда как более перспективный путь. Позитивная мотивация преумножает энергию, дарит чувство радости и счастья, желания делать больше и больше.

Как метафора: лошадь можно учить прыгать двумя способами: Заставлять ее бежать и прыгать, а если не прыгнет – бить. Предлагать ей прыгнуть, и если прыгнет – хвалить и кормить. В первом случае – результат получают тут же, на следующий день, лошадь несется и прыгает с выпученными от ужаса глазами, часто травмируется, падает, еще больше боится… Итого: лошадь «без головы», носящая, кусающаяся, агрессивная, ненавидящая вас и прыжки, но прыгающая честно каждый раз. А во втором – результат будет через год, но в результате – не понадобится уздечка, чтобы контролировать лошадь, не понадобится хлыст, чтобы ее наказывать, не понадобятся шпоры, чтобы ее подгонять: лошадь будет сама делать все, а вам останется только радоваться ее послушанию и ласке. Интересно?

С лентяями и хулиганами (даже если это ваши дети или сотрудники) эффективнее кнут, чем пряник, но еще умнее просто расстаться с ними. Если это возможно. Со всеми остальными обычно эффективнее пряник, а точнее, сочетание кнута и пряника. Как показывает практика, наилучшее сочетание — 1 к 7, то есть есть одно кнут на семь пряников: тогда и пряники не приедаются, и кнут протеста не вызывает (если, конечно, он по делу).

Как модель воспитания, кнут и пряник — распространенная, но достаточно спорная модель. Кажется, это самое естественное: за добрый поступок наградить, за плохой — наказать, поругать. В принципе это разумно, но есть и минусы: данная система требует постоянного присутствия воспитателя, «кнут» разрушает контакт между ребенком и воспитателем, а «пряник» приучает ребенка без награды доброго не делать… Модель спорная, если оказывается не вспомогательной, а основной. Воспитание идет лучше, если метод наград и наказаний дополняется методом отрицательных и положительных подкреплений, причем предпочтение отдается положительным подкреплениям и подкреплению не столько желательных внешних действий, сколько желательных внутренних состояний и отношений. В любом случае полезно помнить, что настоящее воспитание выходит далеко за пределы дрессировки. См.→

www.psychologos.ru

как его использовать в разных сферах жизни?

Метод кнута и пряника часто используется в разных сферах жизни. Управление персоналом, воспитание, отношения – все это сферы, где актуально применять методы поощрения и наказания. Однако если говорить о кнуте и прянике, то здесь все несколько сложнее, чем просто поощрить и наказать. В чем заключается эта сложность и как правильно применять такой метод на практике, рассмотрим в публикации.

Экскурс в историю

Метод кнута и пряника (более распространен как метод похвалы и наказания) – это специальная методика, помогающая достичь желаемых действий от окружающих посредством воздействия. Этот метод часто используют в педагогическом воспитании, политике и управлении персоналом.

Словосочетание «кнут и пряник» существует даже в иностранной лексике, пускай и в измененной форме. В русских публицистических изданиях это выражение появилось в конце 19-го века, и первая его формулировка звучала как «плеть и пряник». То есть это был дословный перевод пословицы с немецкого языка.

В английском исполнении выражение прозвучит как «морковь и палка». Они ассоциируются с единственными способами, которые влияют на упрямого осла и заставляют его двигаться.

Этот метод мотивации является самым старым, стоит только вспомнить период рабовладения, когда кнут (в самом прямом проявлении), являлся той движущей силой, что заставляла человека работать. Уже гораздо позже Фредерик Тейлор, основатель научной организации труда, выдвинул предложение повышать работоспособность при помощи поощрений. Хотя сейчас этот метод не такой эффективный.

Почему метод не работает?

Метод кнута и пряника изучался в разных сферах. Особое значение он обрел в глазах социологов и социальных психологов. Воздействие этого метода нельзя было назвать стабильным и достоверным. В одних условиях «кнут и пряник» дают ожидаемые результаты, а в других – прямо противоположные.

Психолог и социолог Дуглас Мак-Грегор объяснял это тем, что когда человек не обеспечен едой и безопасностью, которые являются базовыми потребностями, метод кнута и пряника отлично себя проявляет. Но в случае, когда базовые потребности полностью обеспечены, начинают появляться желания более высокого уровня, что совершенно несовместимо с таким методом мотивации. Как результат, он становится неэффективным.

В каждой сфере метод кнута и пряника работает и проявляется по-разному, и чтобы понять, как его стоит использовать, а как не нужно, рассмотрим отдельно каждую из сфер жизнедеятельности человека.

Отношения

Метод кнута и пряника в отношениях часто проявляется в виде манипуляций, особенно если один из партнеров недостаточно уверен в себе. Это довольно часто выглядит как игра на чувствах. Неумелое ведение такой «игры» зачастую грозит разрывом. Если постоянно «давать пряник», то партнеру станет слишком сладко, и это однообразие его погубит. А когда кроме кнута партнер ничего не видит, то это просто невыносимо.

И прежде чем применять этот метод, нужно еще раз подумать, ради каких целей он будет использован и приемлемо ли такое поведение.

Методы манипулирования в отношениях

Метод кнута и пряника с мужчиной в основном заключается в приближении и отдалении от него. Так как мужчины по природе своей охотники и завоеватели, им намного интереснее находиться в состоянии легкой интриги. Из этого тезиса и стоит исходить в применении кнута и пряника в отношениях:

  • Всего должно быть по чуть-чуть, а соотношение кнута и пряника должно быть 1:7. То есть время от времени молодому человеку необходимо делать небольшую встряску в отношениях.
  • Наказанием может быть и отсутствие привычного поощрения.
  • Хорошее поведение или положительные изменения поощряются постоянно и систематически.

Но главное — помнить: прежде чем кидаться на партнера с кнутом, нужно обдумать ситуацию и попытаться построить диалог, а начинать лучше всего с себя.

Работа в компании

Этот метод мотивации простой и в тоже время сложный. Особенно нелегко им пользоваться в рабочем коллективе, где к каждому сотруднику должен быть свой подход. Сейчас человек больше ориентирован на самореализацию и саморазвитие, поэтому если что-то не так, то никакой пряник его не удержит. В основном сотрудники делятся на 4 основных типа:

  • Любители денег. Сотрудники устраиваются на работу только потому, что на фирме выплачивают зарплату «прозрачно».
  • Энтузиаст. Человек идет работать просто потому, что ему нравится определенное дело.
  • Идейный покровитель. Такой сотрудник предпочитает работать в слаженном, дружном коллективе и «за идею». А если за это еще и платят, то он вообще на седьмом небе от счастья (такие люди тоже встречаются).
  • Обыватели. Делают только то, что написано в договоре найма: не больше и не меньше. Работа для них сравнима с отбыванием повинности.

«Пряник» каждому сотруднику

В связи с этими особенностями метод кнута и пряника у руководителя должен быть для каждого разным. К примеру, представители первой группы покинут компанию с легким сердцем в тот же день, когда задержат зарплату или выплата произведется недостаточно прозрачно. Энтузиасты сделают работу на все 100%, они профессионалы своего дела, им важна не только зарплата, но уважение и принятие их должным образом. Они не терпят авторитарного лидерства ни в каком виде, «кнут» по отношению к таким сотрудникам должен висеть в далеком и темном чулане.

Идейные покровители ходят на работу. Ради работы им не составит труда одолжить денег, если задерживают зарплату, и продолжать работать, не сбавляя темп. Но чтобы не потерять таких ценных работников, их нужно хвалить как можно чаще, тогда и работать они будут усерднее. «Обывателями» в основном становятся люди, которые хорошо знают процесс ведения бизнеса изнутри, поэтому с основным руководством такие сотрудники ведут переговоры, и если у них получается договориться, то они становятся хорошими работниками, а если нет, то у фирмы может появиться серьезный конкурент.

Метод кнута и пряника в воспитании детей

И самое сложное — использовать такой метод в воспитательном процессе. Человек — это не компьютерная программа, которая должна выполнять определенное действие при указанных условиях. Метод воспитания кнутом и пряником неприемлем в современном обществе, проще говоря, его считают непедагогичным. Ведь если ребенка наказывать за несоответствующие норме поступки, он перестанет доверять окружающим, а если слишком много поощрять, то вырастет эгоистом. К тому же кнут и пряник – это один из способов навязать свои стандарты, и если использовать его без определенных знаний, то он превращается в простую манипуляцию.

Что касается воспитания, то метод кнута и пряника используется самой природой в процессе развития личности. Если ребенок прикоснется к раскаленной плите, то он непременно обожжется и в следующий раз будет осторожнее. И если родитель, пытаясь предотвратить ожог, орет на ребенка (кнут), то он всего лишь отсрочивает неизбежное. В процессе воспитания важно объяснять, за что и почему ребенка хвалят, а за что наказывают. Метод кнута и пряника в этом сегменте основан на аргументированном объяснении взрослых.

Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что метод кнута и пряника всегда будет иметь место в разных сферах человеческой деятельности. В зависимости от человеческих потребностей будут создаваться новые техники влияния на работоспособность и мотивацию индивида. Метод кнута и пряника — это не только целенаправленная система установленных кем-то поощрений и наказаний, а технология, к которой нужно подойти с умом и применять согласно сложившейся ситуации. Только от этого зависит эффективность кнута и сладость пряника.

fb.ru

Метод «кнута и пряника» в воспитании. Так ли он хорош? ~ Счастливый ребенок

Наших родителей учили растить детей, используя метод «кнута и пряника» . Их самих воспитывали так. Так воспитывали нас. Многие сегодня говорят «Да, нас наказывали, мы стояли в углу, нас били — и ничего. Зато  людьми выросли». Да, выросли. И действительно — людьми. Но насколько счастливыми людьми?

как воспитывали раньше и как воспитывают сейчас

Сегодняшние рекомендации родителям значительно отличаются от того, чему учили ваших родителей. Все чаще и чаще различные пособия мотивируют искать альтернативы наказаниям и поощрениям для успешного воспитания. Метод «кнута и пряника» изжил себя. Современные книги о воспитании чуть ли не в один голос твердят: мы поможем нашим детям превратиться в здоровых, независимых взрослых, если будем растить их не так, как нас растили наши родители. Но почему?

Прежде всего, обратите внимание на то, какой вид родительства отвергают современные специалисты. Авторитарное родительство. ОНо обычно описывается как «высокие требования, низкая отзывчивость» и характеризуется контролированием с небольшим количеством тепла и заботы. Этот стиль может использовать награды и наказания ради контроля поведения ребенка.

а так ли он хорош?

Подобная цель, с точки зрения многих родителей и учителей, может действительно выглядеть эффективной. И, безусловно, она удобна для взрослых. Ребенок, который не шумит, не балуется и беспрекословно подчиняется взрослым («слушается») — разве это не удобно? К сожалению, если мы на минуту забудем об удобстве взрослых,  и взглянем на это с точки зрения ребенка, эта теория может быть не только неэффективной но и приводящей к обратным результатам.

Доктор Альфи Кон исследовал применение поощрений и наказаний в семьях и школах и резко раскритиковал подобную стратегию. Он утверждает, что наказание и награда — две стороны одной медали. Они призваны удовлетворять только потребности взрослых. Что еще хуже, наказания и награды лишают детей возможности рисковать, развивать креативность и самостоятельность.

Если наказания и награды приводят к обратным результатам, какова же альтернатива? Некоторые родители предпочитают придерживаться теории свободного воспитания. Согласно этой стратегии, ребенок растет в условиях вседозволенности. Теория, как вы понимаете, достаточно неоднозначная. А также, как показала педагогическая практика, она не всегда себя оправдывает. Но между этими двумя крайностями обязательно должно быть что-то среднее. Некая «золотая середина».

золотая середина

Эксперты выступают за демократичный подход к решению наиболее сложных видов поведения. Когда ребенок совершает что-то плохое, родитель не ругает его. Он пытается понять предпосылки его поведения и разработать альтернативы.

Пример: Антон взял немного денег из кошелька отца, чтобы купить конфеты после школы. Когда отец Антона заметил пропажу, первое, что он сделал, это для начала обратил внимание на свои чувства. Что он испытывал, когда всплыл этот неприятный факт. Он испытал злость и огорчение. Ему понадобилось некоторое время, чтобы успокоиться перед разговором с Антоном.

Затем он начал разговор. Объяснил, что знает, что Антон любит конфеты, и понимает, что руководило им, когда он потянулся к кошельку. Но этот поступок неприемлем, потому что брать деньги без спроса — это воровство. Потом он спросил, существует ли другой способ удовлетворить свое желание без воровства. Антон подумал и признал, что мог бы попросить деньги, а не брать их втайне. Он извинился. Они обнялись, поговорили о честности и доверии и решили говорить о желаемых вещах, а не воровать.

как же все-таки ИХ воспитывать?

Этот пример может показаться простым для применения в практике, но на самом деле он таким не является. Переход от всем нам привычной системы родительства к совместной работе с ребенком может занять определенное время. Новая стратегия может показаться естественной для одних родителей и пугающей для других.  Тем не менее, стратегия сотрудничества наиболее полезна, так как способствует долгосрочной цели родителей. А именно — воспитанию взрослого, который будет что-то делать не под страхом наказания или в предвкушении награды, а потому что так или иначе поступать правильно.

Если диалог с ребенком о его проступке не принес результатов, на которые мы рассчитывали, это не значит, что требуется более суровый подход. Причина может быть в том, что разговор, который планировался как диалог, в итоге превратился в монолог. Вероятно, мы слишком увлеклись, стремясь разъяснить ребенку свою точку зрения. И толком не выслушали его позицию. Быть хорошим родителем — значит уметь слушать больше, чем объяснять.

Проблема с так называемым «испорченными детьми» заключается в том, что они «получают с избытком того, что хотят, и получают недостаточно того, что им действительно нужно».  А нужна им любовь, без ограничений и условий. Показывайте им — вы рады им, и они важны вам, независимо от того, что происходит.

Вот что говорит Альфи Кон:  Наша задача не в том, чтобы «контролировать», то есть требовать беспрекословного послушания, давить или постоянно отдавать указания. Возможно, это покажется вам парадоксом, но наша цель — контролировать процесс обретения ребенком контроля над собственной жизнью. Мы должны помочь детям расширить свои возможности, а не вынудить их соответствовать шаблону. Этот метод основан на любви и уважении, а не на принуждении.опубликовано http://behappykid.ru.

Будьте счастливы, вы и ваши детки!

Ссылка на книгу: «Воспитание сердцем», Альфи Кон: 

Если вам нужно еще больше подсказок в воспитании детей, рекомендуем статью «Эти 12 психологических трюков должен знать каждый родитель».

О методе «кнута и пряника» или «дрессировке» и почему не следует его применять, рассказывает педагог Дима Зицер:

Поделиться с друзьями

behappykid.ru

Метод кнута и пряника в менеджменте

Технология Александра Фридмана

«Волшебных таблеток» в управлении нет. Эффективный руководитель сможет достичь высоких результатов в управлении, используя целый набор правильно подобранных механизмов. И именно умение наказывать подчиненных является важной составляющей компетенции руководителя под названием «Оперативное лидерство».

Политика «Кнут и пряник» – наказывать подчиненных только за проступки. Проступок – это неправильное действие в ситуации, правильные действия которой общеизвестны и определены заранее. Не относятся к проступкам ошибки, которые происходят в ситуациях, не имеющих четкого обозначения «правильности» (например, проступком не являются отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие подчиненного ожиданиям руководителя и т.д.).

В процессе нарушений подчиненные не руководствуются злым умыслом. Львиная доля проступков совершается по причине того, что подчиненные оставляют за собой право решать, какие из обязательств стоит соблюдать, а какие – нет. Это бывает в случае, если правила о действиях работников сформулированы нечетко или их нарушение ничем существенным не грозит (с точки зрения сотрудника).

В компании должны быть прописаны точные правила. Сотрудник обязан знать, какие его действия повлекут наказание, а какие — допускаются в рамках политики компании. «Тюремных» порядков быть не должно, но правила должны работать!

Проступки и ошибки должны фиксироваться, чтобы руководитель смог увидеть переход действий сотрудника в формат закономерности. Плохие примеры, подобно вирусам, заражают окружающих. И если не наказывать за проступки, это может стать поводом для послабления дисциплины в коллективе и возникновения нездоровой рабочей атмосферы, когда неправильное поведение – норма.

Уместны ли материальные наказания в технологи «Кнут и пряник»? Будут ли означать они для сотрудников: «Я расплачиваюсь, значит, имею право опаздывать»? На самом деле, для руководителя в приоритете порядок и соблюдение правил компании, а не штрафы за ошибки и нарушения. Этого нужно добиваться личным влиянием, а не «ударом по кошельку». Отказ от морального наказания влечет за собой ослабление власти руководителя.

Наказывать сотрудника необходимо только наедине. Публичное наказание «на людях» не принесет результата, так как цель наказания – изменение формата поведения человека. Публичная перепалка не должна выглядеть как битва «добра со злом», даже если вам открыто брошен вызов. Одной фразой остановите неправильное поведение, а затем пригласите этого сотрудника в кабинет. Не стоит прилюдно угрожать и пугать «смельчака» – это прямой путь к утрате авторитета руководителя.

Лучший формат для процедуры наказания в искусстве «Кнута и пряника» – беседа с применением точных и коротких вопросов, которые открывают виновнику всю картину происшествия. Для точности воздействия руководитель использует интонацию голоса, межличностное расстояние, паузы, контакт глаза в глаза (или его отсутствие).

Важно! Для эффективного наказания нужно понимать ценности человека и знать его характер.

Правильное применение технологии «Кнута и пряника» в отношении подчиненных – это искусство. Если не получается один подход, нужно использовать другие способы, постоянно оттачивая свое управленческое мастерство. «Волшебных таблеток», способных по щелчку сделать управление легким, нет. Но этичному управлению и правильному применению наказаний можно научиться на курсе Александра Фридмана «Управление выбором подчинённых: синхронизация ключевых парадигм».



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

premiummanagement.com

Почему метод кнута и пряника неэффективен / Драйв / Дэниел Пинк

Многие руководители уверены в том, что лучшая система мотивации сотрудников состоит в использовании метода «кнута и пряника». Кажется вполне логичным, что, вознаграждая сотрудников за хорошо проделанную работу, и, наказывая за плохую, компания добьется высоких результатов деятельности. Однако, как доказывает Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» (саммари), для множества современных областей человеческой деятельности такая система мотивации сотрудников неэффективна.

Мотивация по методу кнута и пряника основана на двух идеях:

  1. Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.
  2. Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.

Долгое время эта система себя полностью оправдывала, так как людям нужно было зарабатывать себе на жизнь, но с наступлением XXI века стало понятно, что она уже работает не так хорошо, как раньше.

В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил психолог Дэниел Канеман, исследование которого было посвящено нерациональному с точки зрения классической экономической теории поведению людей. Как доказал своими экспериментами Дэниел Канеман, люди намного сложнее, чем принято считать в классической экономике. Они не руководствуются исключительно мотивами увеличения своего богатства. Это заставляет сомневаться в такой системе мотивации, в основе которой лежит представление о том, что основная цель людей — увеличение капитала.

Дэниел Пинк разделяет все человеческие занятия на две категории:

  1. «Алгоритмические» — рутинные, предполагающие единственно верный результат, для выполнения которых требуется следовать алгоритму — инструкциям и правилам. Такие виды деятельности могут быть автоматизированы.
  2. «Эвристические» — творческие занятия, которые нельзя описать алгоритмом; они предполагают риск и нестандартный подход к их решению.

Такие виды деятельности не могут быть автоматизированы.

Одной из основных тенденций современного мира является то, что в нем становится все больше эвристических занятий. Мотивация по методу кнута и пряника хорошо работает с алгоритмическими занятиями, но как установили ученые, бесполезна (или даже вредна) для выполнения эвристических. Эта привычная мотивация «зиждется на убеждении, что работа не может быть приятной сама по себе, и именно поэтому мы должны соблазнять людей внешними вознаграждениями и угрожать им внешними же наказаниями».

Для эвристических занятий требуется внутренняя мотивация, и что не менее важно, — внешняя мотивация (метод кнута и пряника) будет пагубной для них.

Дэниел Пинк перечисляет семь основных недостатков метода кнута и пряника, который может:

  • гасить внутреннюю мотивацию;
  • снижать эффективность;
  • подавлять творчество;
  • вытеснять хорошее поведение;
  • поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
  • вызывать привыкание;
  • развивать косность мышления.

Применение вознаграждения зачастую может оказывать совсем не тот эффект, который от него ожидают. «В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот заключение этих экономистов: «Мы полагаем, что финансовые стимулы могут в конечном счете отрицательно влиять на общие результаты деятельности». Существует разрыв между тем, что наука знает, и тем, что бизнес делает».

Почему же награда негативно отражается на результатах?

Дело в том, что установка «Если — То» (если ты выполнишь это, то получишь то) заставляет людей поступиться своей свободой и самостоятельностью, что приводит к угасанию внутренней мотивации и удовольствия от деятельности.

Еще одной опасностью вознаграждения является то, что оно заставляет концентрироваться на банальных целях, в результате чего люди не пытаются искать нестандартные решения и становятся не в состоянии по-новому посмотреть на привычные вещи. Это, в частности, подтвердило исследование, проведенное среди художников, писавших картины в коммерческих целях и для себя. В результате исследования оказалось, что работы «для себя» были оценены экспертами гораздо выше, чем те, которые были написаны под заказ, а сами художники сказали, что испытывают больше вдохновения и мотивации, когда пишут для себя.

Мы привыкли думать, что постановка целей есть благо. «В научной литературе доказывается, что цели, помогая нам отключиться от всего, что нас отвлекает, способны подвигнуть нас прикладывать больше усилий, работать дольше и достигать большего». Однако, как убеждает Дэниел Пинк, важно отличать цели, которые ориентированы на улучшение мастерства и которые приносят пользу, и цели, навязанные другими. К таким «навязанным извне» целям относятся повсеместно используемые планы продаж, выручка, прибыль и результаты тестирования. Такие цели часто негативно сказываются на эффективности работы и обучения.

Чтобы максимально быстро достичь подобных целей, люди могут не брезговать любыми средствами (спортсмены принимают стероиды, учителя завышают оценки). Но этого не происходит, если вознаграждением служит сам процесс достижения цели.

У вознаграждения существует еще один недостаток, который заключается в том, что он вызывает привыкание или даже зависимость. Что это значит? Если предложить кому-то вознаграждение за какую-либо работу, то он будет ожидать получения вознаграждения всегда при выполнении этой работы. Кроме того, со временем он станет требовать большее вознаграждение. Например, родителю, который пытается заставить ребенка вынести мусор за деньги, нужно быть осторожным — скорее всего в будущем ребенок откажется делать это бесплатно, а плату потребуется увеличить. Суть в психологическом эффекте — вознаграждение за выполнение задания означает для большинства людей, что оно не из приятных.

Помимо прочего, метод кнута и пряника может вытеснить хорошее поведение. Каким образом? Это хорошо демонстрирует эксперимент с участием доноров крови. Те доноры крови, которые получали за ее сдачу денежное вознаграждение, намного реже сдавали кровь повторно в отличие от тех, кто делал это безвозмездно или кому предлагали отдать полученные деньги на благотворительные цели.

Также надо отметить, что метод кнута и пряника заставляет концентрироваться на краткосрочных целях, в ущерб долгосрочной стратегии.

Как показывают исследования, компании, которые большую часть времени ориентированы на выполнение квартальных планов, показывают более низкие темпы роста по сравнению  с теми, которые нацеливаются на долгосрочную перспективу.

Регистрируйтесь у нас на сайте и читайте подробнее о том, что на самом деле нас мотивирует в саммари.

 

makeright.ru

Метод «Кнута-Пряника-Покера» / Habr

За более чем десять лет моих активных поисков и применения GTD/PM-методик в своей, без малого, десятилетней практике фрилансера и предпринимателя, до меня наконец дошло — серебряной пули нет. Многие знали об этом всегда, мне же понадобились годы. Когда для тебя одновременное количество проектов измеряется не одним десятком. Когда ты прокрастинатор настолько, что даже прокрастинируя этой статьей от работы умудряешься прокрастинировать прокрастинацию чтением писем Лейбница и готов прокрастинировать рекурсивно. Когда ты перфекционист шестого разряда и программист-романтик, то до последнего надеешься, что есть универсальное лекарство. Но его нет…

Было бы счастье, да… многолетние поиски философского камня принесли и свои плоды. У меня накопился большой сундук различных подходов, которыми я хочу поделиться.


В конце 1980х годов, в плавании среди женщин-стайеров, безраздельно доминировала Джанет Эванс. Четырехкратная олимпийская чемпионка. Обладательница двух мировых рекордов, которые держались почти двадцать лет, что было исключительным для послевоенного периода достижением. Было ли это результатом выдающихся физических данных? Нет. По всем антропометрическим показателям Джанет находилась на уровне ниже среднего. Но её выделяла техника. Она плавала настолько «вольным» стилем, что спортивные комментаторы поучали: «Дети, никогда не плавайте как она». И так никто не плавал. Ни тогда, ни сейчас. Но то, что не подошло всем, сделало Эванс выдающейся спортсменкой.

Этот небольшой экскурс в историю я привожу с целью одной важной рекомендации. Ищите свою технику, экспериментируйте. Не отказывайте любому подходу только потому, что он не подошел большинству. Даже внутри команды участники должны иметь возможность использовать свои сильные стороны. Это то, что можно назвать гибким. Это то, что я называю «agile». Когда у вас в коллективе такие Джанет, им можно вешать камень на шею, а можно… надевать ласты на ноги.

Например, метод Pomodoro отлично подходит многим, тогда как у меня он продержался четыре-пять заходов по паре часов в разных контекстах, чтобы проверить его всестороннюю НЕприменимость. Выяснилось, что для человека, который несколько раз на дню может работать по протоколу Табата, а между сериями уходить в многочасовые «потоки», эта техника совершенно не подходит. А другому — принесет огромную пользу.

Я бы еще добавил, что наша воля должна питаться также разнообразно, как и наше тело. Диета из одного, даже очень полезного продукта, неизбежно приведет к дисбалансу в организме. Кормите её разнообразными блюдами. И рецепт одного из них я хочу сегодня презентовать.

Метод «Кнута-Пряника-Покера»


Система стимулирования обосновалась в HRM, тайм-менеджменте и многих других дисциплинах сразу и навсегда. Требуя чего-либо от себя, лучше за это заплатить. За бодрствование мы платим сном. За тяжелую трудовую неделю можно расплатиться тяпницей. Руководители ломают головы, чем бы мотивировать за ваши потрясающие результаты в последнем квартале. Все эти торговые отношения формируют виртуальные рынки, на которых мы продаем то, что можем и покупаем, то что нравится.

Как для реальной экономики, так и для нашей внутренней, характерны сложности в осуществлении бартерных сделок. Как продать форму логина нового проекта, на которую вы потратили пять минут, за летние курсы винд-серфинга? А годовой проект, что вы закончили сегодня за получасовой визит на хабр? Чтобы голова не разрывалась от таких несбалансированных операций, человечество придумало стоимостной эквивалент — деньги.

Использование реальных денег — слишком практично, а значит — возникнут проблемы поддержки непрактичных, абсурдных, фантастических целей, за которые мы не можем заплатить сейчас. И средство платежа начнет диктовать приоритеты. О которых, на примере матрицы Эйзенхауэра, отлично писал Стивен Кови еще задолго до своих бестселлеров. Стратегические вопросы, которые относились к категории важных, но «не горели», тонули под наплывом важных и срочных тактических задач. Как лесоруб с тупым топором. Сдавать норму становится все сложнее, решать текущие задачи лесозаготовки приходится все интенсивнее. Совсем нет времени подумать о заточке своего инструмента. В этой метафоре кто-то может узнать не только лесорубов.

Взять, скажем, вопрос здоровья. У многих он отходит на второй план до тех пор, пока не попадёт в категорию срочных, а то и неотложных. Можем ли мы найти таких венчурных капиталистов, которые были бы готовы на старте инвестировать в него свои средства? Сомневаюсь. Но мы то знаем, что занятия спортом, например, ну никак не могут сказаться плохо на нашей внутренней экономике. Скорее всего, мы поднимем производительность, увеличим срок жизни эксплуатации наших основных средств и так далее. Выгодная сделка, без всяких сомнений. А что, если под такие «инфраструктурные» проекты мы будем искать не внешнее финансирование, а внутреннее? Давайте как американская ФРС напечатаем деньги и возьмем их в долг.

Первичная эмиссия


Для этого эксперимента я взял чемоданчик с покерными фишками и осуществил «эмиссию» своей личной валюты прямо на рабочий стол. По левую руку — свободная денежная масса, назовем её «банк», по аналогии с настольными играми. Справа — собственные средства, пусть они носят название «баланс». Всякие наши действия условно разделим на важные и все остальные. Первые будут увеличивать ваш баланс, вторые — уменьшать. Почистили зубы — кинули фишку на 5 единиц, сделали зарядку — добавили туда на 10, провели 15 минут на бесполезном новостном сайте — расплатились, вложили час в проект своей мечты, который откладывали несколько лет — получили 60, а то и 240.

Когда эта идея только пришла в голову, я первым делом над ней рассмеялся. Но привычка проводить эксперименты взяла своё. Сегодня я могу уже подвести промежуточный полуторамесячный итог, что это одна и самых долгоиграющих техник в моей многолетней практике и, пожалуй, самая эффективная. Да, она смотрится, как пародия на экономическую систему, но сложную мы бы вряд ли органично интегрировали в наши будни. А её нарочитая простота, тем не менее, инкапсулирует в себе некоторые фундаментальные принципы. Время — деньги, и этот капитал у нас есть. Но его нельзя получить сразу или взять под него кредит в банке, чтобы инвестировать в полезные области нашего развития. С одной стороны, его постоянно не хватает, с другой — часто тратим впустую. А эта примитивная игра вводит объективные числовые показатели, симулирует естественные торговые процессы, подталкивает к оценке, поиску понимания и баланса. Поделюсь некоторыми практическими наблюдениями.

Ценности


Не заставляйте себя работать на систему. Она должна работать на вас. Если чувствуете, что баланс нарушен и наблюдается дефицит виртуальных финансов на приятное, не старайтесь решить эту проблему волевым усилием. И уж тем более не идите по пути вранья самому себе. Просто меняйте ценообразование. Если раньше за час продуктивной работы вы давали себе сто — поднимите курс до двухсот. Пять минут на хабре покупали за десять — демпингуйте до пяти.

Вполне может быть, что некоторые виды активности, кажущиеся естественными сегодня, завтра уйдут с «рынка» вообще. Когда я активно поработал несколько часов в новом режиме, у меня сформировался на балансе покерных фишек избыток «ликвидности», достаточный для покупки нескольких часов любого, самого бессмысленного вида деятельности. Когда у тебя есть индульгенция на прокрастинацию, то внезапно выясняется, что на нее совершенно нет спроса. Таким образом я сократил пустое посещение новостных сайтов практически до нуля, а освободившееся время заняли другие способы времяпрепровождения. Которых я совсем не ожидал, но они оказались намного интересней и полезней.

Ключевая задача первого этапа — нащупать ценности и их количественные показатели. Зарабатывайте самыми разными способами, самыми причудливыми тратьте. Когда баланс, следуя золотому правилу бизнеса, держится в районе нуля, сформировавшаяся рыночная стоимость того или иного вида вашей деятельности может дать много интересной пищи для ума.

Сложности


Данный подход помогает справляться со сложными проблемами. Часто именно они служат триггерами для прокрастинации. Казалось бы, методика их решения предельно проста — провести декомпозицию задачи на подзадачи меньшего порядка. До тех пор, пока они не станут достаточно легкими для исполнения. Частный случай декомпозиции — так называемый «первый шаг». Когда делается пусть атомарная подвижка, но итоговая проблема становится на этот самый атом меньше. Как в свое время Гоголь отвечал Сологубу, которому «не писалось»: «Возьмите хорошенькое пёрышко, хорошенько его очините, положите перед собой лист бумаги и начните таким образом: „Мне сегодня что-то не пишется“. Покерный подход стимулирует подобные действия. Я обратил внимание, что для конвертации проблемы в фишки подсознательно стремлюсь либо разбить задачу на составляющие, либо отколоть первый шаг „хотя бы на одну фишку“. Практически постоянно этот первый шаг детонирует целую цепочку.

Визуализация


Проделанная работа визуализируется. Пусть это всего лишь стопки фишек, но их рост и каждое очередное перекладывание из банка на баланс имеет мотивирующий привкус. Порой внушительное количество проделанной работы должно бы сказаться на усталости, но возникает обратный эффект. Когда в состоянии, близком к потоку, есть желание „срубить еще фишек по лёгкому“.

Баланс


Дела и безделье удается более эффективно балансировать. Есть время поработать, есть время отдохнуть. Куда лучше прокрастинации, когда мы, по сути, застреваем между работой и отдыхом без какой-либо пользы для них обоих.

Например, во мне остался еще вагон ребячества, которому меня учат мои трое детей, и я люблю играть в компьютерные игры. Врубаешь максимальный уровень сложности, язык на плечо и понеслось. Удачное время для общения с сыновьями и хорошо прочищает наши нейронные сети. Но в плотном графике найти время для такого рода забав непросто. А если и удается, раз в месяц, то всё больше в спешке. Как-будто довелось в последний раз.

Около 5-6 недель назад я сдавал крупный проект. Представить себя отвлекающимся в этот период на игры было из области фантастики, а тут выход целой череды хитов. Я решил провести эксперимент, благо запас прочности был, и внедрил простой покерный план. Фишка минимального номинала на баланс за каждую микро-задачу в проекте. За каждую такую фишку можно было купить либо один игровой микро-квест, либо N минут в игре. До внедрения метода проект шел нормальным темпом и сильной загруженностью. После внедрения — темп существенно ускорился, были замечены более частые вхождения в поток, пройдены Assasin’s Creed Unity и Far Cry 4 (на максимуме, почти со всеми вторичными задачами). К этому добавились новые виды силового тренинга, занятия электроникой со средним сыном, старт некоторых проектов из разряда „очень надо, но всегда было некогда“, закрыты некоторые старые хвосты.

Когда я ранее упирался в барьер на любом проекте, то риск прокрастинации входил в красную зону. Теперь я могу либо честно „спустить“ накопленные средства без сделок с совестью, либо, в их отсутствие, заработать на других задачах, будь то спорт, семья, собственное профессиональное развитие и другие проактивные способы. С одной стороны, это не дает очевидных способов преодоления упомянутых барьеров. С другой стороны — создает позитивный, здоровый фон без гнетущего чувства вины.

Что наша жизнь? Игра.


Во всем этом процессе есть некоторая игровая составляющая. Кому-то может и минус, но мне больше по душе действовать „играючи“.

По самое Pomodoro


В плане баланса метод чем-то похож на технику Pomodoro. С тем только отличием, что интервалы работы и отдыха формируются адаптивно. Система позволяет исследовать близкие нам виды деятельности, наиболее удачные их соотношения. При этом поощряет как длительные уходы в поток, так и динамичную интервальную работу.

Команда


Я еще не успел провести эксперименты с командным применением этого метода, но уже вижу некоторые возможные реализации. Практически всегда в команде есть неприятные, но важные проекты, которые движутся со скрипом через заросли коллективной прокрастинации. А есть и приятные, притом не менее полезные. Как то:
  • Исследования новинок на перспективу и с точки зрения „заточки инструмента“;
  • Рефакторинг проектов, которые находятся в перманентно авральном состоянии. Для их приведения в порядок времени всегда не хватает и они постепенно начинают источать жуткий „code smell“.
  • Новые проекты. Из разряда „хочется и колется“. Вроде бы и несут в себе перспективу, но столько еще по текущим проектам не сделано.

Примеров можно привести много, но большинство этих инициатив будет из категории „важно, но не срочно“. Те же проблемы приоритетов, тормозящие стратегическое развитие, о которых упоминал Кови. Только в масштабе команды, масштабе предприятия. Попытка сбалансировать разные категории проектов при помощи метода КПП может дать очень интересную количественно-качественную картинку и проектов, и членов команды… и руководства. Как падение моего внутреннего спроса на прокрастинацию выявило новые интересные направления для инвестиции времени, так и ваши специалисты могут показать себя с совершенно новых сторон.

Резюме


Эта псевдо-экономическая система, как и реальная, не может быть идеальной. Будет и инфляция, и рост стоимости тех или иных видов деятельности и кризис перепроизводства. Придется регулярно подправлять баланс в „монетарной“ политике. Если вдруг нет „кризисов“ — объявите их. Поднимите резко цены спортивных упражнений на неделю, а через месяц сделайте тоже самое для проектов, которые хранятся у вас на „антресолях“. Оцените результаты, прочувствуйте свою реакцию.

Я еще очень далек от всестороннего исследования этого метода. Но пока у меня сплошь положительные эмоции по результатам применения. Присоединяйтесь, экспериментируйте, делитесь и спасибо за терпение.

Пользуясь моментом, желаю вам стать в Новом году хозяевами своего времени. Чтобы ваша „экономика“ демонстрировала устойчивый рост и эффективность 🙂

habr.com

почему метод кнута и пряника больше не работает — T&P

Результаты последних исследований MIT и Университета Чикаго показали, что общепринятый в организациях метод кнута и пряника на самом деле не работает. Выяснилось, что желание самосовершенствоваться является движущей целью человека, а старомодное денежное поощрение перестает работать, когда сотрудникам предлагают заняться не линейными, а сложными задачами. Автор New York Times и Wall Street Journal Дэн Пинк рассказывает о том, как работает мотивация.

Мотивация — это крайне интересная вещь. Уже несколько лет подряд я изучаю этот мир, о котором сегодня хочу вам рассказать. Наука — специфическая сфера применения человеческих знаний, которая зачастую представляет собой довольно причудливый процесс. Ведь на самом деле люди не настолько легко манипулируемы и предсказуемы, насколько нам кажется. На данный момент существует целый ряд научных исследований на эту тему. Я хочу посвятить сегодняшний рассказ двум из них. Эти два исследования базируются на идее, которая звучит следующим образом: поощрение за выполнение какой-либо работы действует гораздо эффективнее наказания.

Давайте поговорим об исследовании, проведенном в Массачусетском технологическом университете. Группе студентов дали разнообразные задания: просили запомнить последовательности цифр, разгадать кроссворды или даже просто забросить мяч в корзину. Было решено сделать три варианта вознаграждения. Участникам исследования объявили, что если они просто выполнят задания, то получат небольшое денежное вознаграждение. В случае, если они покажут средние результаты, им достанется сумма побольше. Ну и, наконец, самые активные получат самый большой денежный приз. Такая система, по сути, является традиционной мотивационной схемой, которую используют во всех крупных организациях: лучших сотрудников награждают, худших и средних игнорируют. В итоге в университете провели тест, используя описанные выше схемы вознаграждения сотрудников, и пришли к неожиданному выводу: пока задания подразумевают лишь механические действия, схема с вознаграждением прекрасно работает: больше платят — лучше выполнение. Но как только задание требует наличия хотя бы элементарных когнитивных навыков (например, воображения, сравнения, сосредоточенности, систематизации), большая награда приводит к ухудшению работы!

Экономисты не понимают, почему люди занимаются волонтерской деятельностью. Хотя на самом деле все достаточно просто: это желание совершенствоваться, помноженное на возможность внести свой вклад в общее дело.

Хотелось бы уточнить, кто проводил это исследование. Все эти ученые были экономистами: двое из MIT, еще один из Университета Чикаго и, наконец, последний был из Университета Карнеги-Меллон — кузницы лучших мировых специалистов по экономике. Они пришли к выводу, который полностью противоречит всему тому, чему учили нас на экономических факультетах, а именно — чем больше вознаграждение, тем качественнее будет выполненная работа. То есть, как только вы поднимаетесь над уровнем элементарных когнитивных навыков, вышеназванная схема начинает работать в обратном порядке. Средства на это исследование были выделены Федеральным резервным банком. Такой результат стал для исследователей крайне странным и неожиданным. В итоге они решили попробовать провести эксперимент в другом месте. Возможно, приз в 50-60 долларов не был достаточно мотивирующим для студентов Массачусетского технологического института. Поэтому было решено найти место, где 50 долларов будут действительно крупной суммой денег. В итоге повторный эксперимент проводят в городе Мадурай, в одной из провинций Индии.

В этот раз в случае посредственного выполнения задания участнику обещали в награду денежный эквивалент двухнедельной зарплаты, при средних результатах он мог рассчитывать на денежный эквивалент месячной зарплаты, а при самом высоком качестве работы можно было получить сумму, эквивалентную двухмесячной зарплате. Таким образом, в этот раз вознаграждение было действительно крупным для исследуемой аудитории, поэтому ученые ожидали несколько иного результата. Но в итоге те, кто получил среднюю награду, не старались в выполнении заданий на использование когнитивных навыков больше тех, кто получил наименьшую награду. Но, что поразительно, из всех трех групп хуже всех эти задания выполнили те, кто получил самое крупное вознаграждение. Вновь схема сработала.

На самом деле этот результат давно уже ни для кого не является новостью. Такой ответ уже получали психологи, социологи и экономисты, и суть каждый раз была одной и той же: качество выполняемой работы будет прямо пропорционально увеличению размера вознаграждения, пока речь идет о простых, линейных заданиях. Когда у вас есть набор простых и понятных правил и вам необходимо лишь продвигаться от вопроса к вопросу, находя правильный ответ, то схема «если сделаете это, то получите это» прекрасно функционирует. Но когда задание становится более сложным, когда оно требует концептуального, креативного мышления, то классические мотивационные схемы демонстративно перестают действовать. Факт: деньги — это мотиватор на работе. Но, как ни странно, чтобы люди оставались мотивированными, им надо платить не слишком много денег за их работу. И здесь существует еще один парадокс, который заключается в следующем: лучший способ использования денег как мотиватора — это платить людям достаточно для того, чтобы сам вопрос денег в таком случае у них не стоял. Платите людям достаточно, чтобы они не думали о деньгах, а думали о своей работе. При таком подходе, согласно исследованиям, производительность начинает зависеть всего от трех факторов (не учитывая, разумеется, собственного удовлетворения от работы): автономия, стремление к мастерству и наличие цели.

Когда задание становится более сложным, когда оно требует концептуального, креативного мышления, то классические мотивационные схемы демонстративно перестают действовать.

Автономия — это наше стремление к самоуправлению, стремление управлять своей жизнью. Здесь надо уточнить, что традиционные методы менеджмента противоречат этой идее. Менеджмент — это замечательно, если вы хотите получить послушных сотрудников. Но если вы хотите добиться от своих сотрудников вовлеченности в процесс и увлечения своей работой (а это как раз то, чего мы ждем сегодня от работников, выполняющих все более сложную и многозадачную работу), то автономия и самоуправление будут наиболее верным решением.

Я бы хотел рассказать о нескольких самых радикальных примерах самого удачного применения самоуправления, приведшего к впечатляющим результатам. Начнем с компании Atlassian из Австралии. Они достаточно успешно занимаются программным обеспечением. Каждый квартал в один из четвергов они объявляют своим разработчикам: «В ближайшие 24 часа вы можете работать, над чем захотите. Вы можете работать, как захотите. Вы можете работать над этим, с кем хотите. Единственное наше условие — показать нам результаты по истечении этих суток». И это не обычная банальная встреча, это веселое мероприятие с пивом, домашней едой и так далее. Когда они попробовали устроить такое мероприятие первый раз, то результатом всего одного дня действительной автономии сотрудников стало огромное количество решений по исправлению ошибок в коде продуктов компании, а также множество идей для новых продуктов, которые не появились бы, не случись такое мероприятие. И это совсем не похоже на традиционный подход.

Это не то, что я бы сделал 3 года назад, когда еще не знал об этом исследовании. Более вероятно, что я бы сказал что-то вроде: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были креативными и инновационными? Дайте им гребаный мотивационный бонус. Скажите им: если вы можете сделать что-то крутое, я буду платить вам $2500». Однако руководство этой австралийской компании поступило совсем иначе. Они, по сути, сказали своим сотрудникам следующее: «Вы, возможно, желаете сделать что-то интересное и стоящее. Давайте мы просто не будем вам мешать». Один день автономии дает такие вещи, которые сами по себе не могли бы возникнуть.

Теперь давайте поговорим о мастерстве. Мастерство — это наше стремление что-то делать лучше. Это желание добиться прогресса в наших навыках. Именно поэтому люди играют на музыкальных инструментах по выходным. Представьте, какое огромное число людей занимается абсолютно неэффективными с точки зрения экономики вещами. Эти люди играют на музыкальных инструментах по выходным, потому что это весело, потому что они могут совершенствовать свое умение, и это доставляет им удовольствие.

Давайте вернемся немного назад, в прошлое. Я представляю себе это примерно так: если бы в 1983 году я пошел к своему первому преподавателю по экономике, даме по имени Мэри Элис Шульман, и рассказал бы, что у меня есть идея, которая не дает мне покоя, она бы спросила, что я имею в виду. И я бы ответил: «Профессор Шульман, у меня есть идея бизнес-модели. Я бы хотел поделиться ею с вами. Собственно, работает она следующим образом: по всему миру вы набираете некое число людей, которые выполняют сложную, высокотехнологичную работу в офисе, но хотят делать ее бесплатно и тратить на это 20-30 часов своего свободного времени в неделю». Тут она должна одарить меня взглядом, полным скепсиса, но я продолжаю: «Но это еще не все. Затем, когда они создадут какой-то продукт, они будут распространять его бесплатно, вместо того чтобы продавать за деньги. Такого еще никто не делал. Это будет громкий проект!» Если бы я действительно рассказал ей все это, она наверняка решила бы, что я спятил.

Посмотрите, в каком мире мы сейчас живем! У нас есть Linux, который установлен на каждом из четырех корпоративных серверов и в каждой компании из списка Forbes 500. Есть Apache, на котором работает большинство веб-серверов. «Википедия», в конце концов. Что вообще происходит? Почему люди занимаются волонтерством? Почему эти люди, многие из которых обладают познаниями в сложных, высокотехнологичных областях и имеют оплачиваемую работу, так поступают? Несмотря на все, они тратят свое небесконечное личное время не на своего работодателя, а на кого-то совершенно другого, да еще и абсолютно бесплатно. Это странное поведение. Экономисты не понимают, почему так происходит. Хотя на самом деле все достаточно просто: это желание совершенствоваться, помноженное на возможность внести свой вклад в общее дело.

Самое ценное, что можно вынести из всего вышесказанного, — это то, что мы начинаем относиться к людям как к людям, а не как к рабочим лошадкам.

В итоге мы сейчас наблюдаем за появлением нового феномена, который можно назвать «мотивацией цели» (purpose motive). Она заключается в желании все возрастающего количества организаций иметь некое подобие трансцендентальной общей цели — частично по причине того, что это улучшает настроение сотрудников от прихода на работу, частично потому, что это один из способов развития их мастерства. И, собственно, сейчас мы периодически наблюдаем, что в случае, когда денежная мотивация разобщается с мотивацией цели, это приводит к плохим результатам. Иногда это плохие результаты с точки зрения этики, но иногда это просто плохие результаты: посредственные товары, отвратительный сервис, скучные и не вдохновляющие дизайны офисных помещений. Когда денежная мотивация является ключевой, или в тех случаях, когда она разобщается с мотивацией цели, люди начинают работать плохо. Растущее число организаций приходит к пониманию этого факта, и многие делают попытки сращивания этих двух видов мотиваций.

Я считаю, что это обещает нам достаточно интересное будущее, а организации, какими бы они ни были — коммерческими, некоммерческими или же какими-то средними, — стали бы движимы этой идеей. Позвольте, я поясню свою мысль. Возьмем, к примеру, основателя Skype. Он говорит: «Наша задача — быть агрессивной компанией, но только ради того, чтобы сделать мир лучше». Отличная цель. Другой пример — Стив Джобс с его «я хочу оставить след в истории». Тоже неплохо. Это как раз одна из тех идей, ради которых вы бы проснулись рано утром и с радостью помчались бы в офис. Одним словом, я убежден, что все мы являемся максималистами не только в вопросе доходов, но также и в вопросе наличия благой цели. Я считаю, что наука показывает нам, что мы очень серьезно относимся к мастерству и совершенствованию своих навыков. И еще наука говорит нам, что мы хотим сами направлять себя в своей жизни. Поэтому, на мой взгляд, самое ценное, что можно вынести из всего вышесказанного, — это то, что мы начинаем относиться к людям как к людям, а не как к рабочим лошадкам.

theoryandpractice.ru

Разное

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Семейный блог Ирины Поляковой Semyablog.ru® 2019. При использовании материалов сайта укажите, пожалуйста, прямую ссылку на источник.Карта сайта